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  宗庆后表达了对本业和多元化的思考，他说，“对于娃哈哈而言，在饮食业已发展得很大了，所以再过度发展可能对整个行业不利。”

  2017年，在娃哈哈成立三十年之际，在实体经济陷入低潮，在多次努力失败之后，宗庆后表示娃哈哈要重新走多元化的道路了，这次，他选择了生物科学技术、智能制造。

  宗庆后表达了对本业和多元化的思考，他说，“对于娃哈哈而言，在饮食业已发展得很大了，所以再过度发展可能对整个行业不利。”

  对于跨界来说，饮料饮食业跨到生物科学技术、传感器、人机一体化智能系统，这个跨度还是很大的。对此，宗庆后说：“我们原来就有机械厂，主要是为自己服务的，做模具，进口设备的备件，现在我们也可以自己做设备了，这方面还处于基础阶段。所以生物科学技术、传感器、人机一体化智能系统、机器人我们也做了，但机器人的核心部件还是进口的，所以成本上还下不来。”

  “装备制造对中国来说是主力，从餐饮行业转到制造业跨度是挺大的。”宗庆后表示：“餐饮行业是我们从小做起，从头做起的，所以我们在这方面经验比较丰富，在科技行业我们仍旧是和内行合作一起搞。”

  娃哈哈在历史上也曾经有过多元化尝试，从童装、奶粉乃至商业综合体，但在外界看来这些尝试都无疾而终。宗庆后反思过去的多元化尝试，说：我们也曾经做过童装，一年也能赚两千多万，对于一般小企业来讲也是挺厉害，但对我们来讲就感觉不划算，因为它每年要弄很多款式，要花很多精力来做，但餐饮方面如果开发一个产品成功就几十个亿，你花了那么大的精力就赚两千万不太划算，所以我们就放弃了。”

  今年是娃哈哈三十而立之年，作为曾经行业的有突出贡献的公司，也是时候该为中国品牌的升级和跨越做出新的探索和表率了。

  1987年，做了8年销售业务的宗庆后，在42岁的不惑之年终于迈出了自己的创业步伐——杭州上城区校办企业经销部欲向外转包，宗庆后认准这可能是人生中最重要的一次机会。

  当时，只有14万元启动资金的小经销部，先是卖校本和冰棒，后来代理了杭州保灵有限公司的一款口服液产品，承包者每年需要承担4万元的承包利润指标，宗庆后干起了自己的老本行——推销。

  8年的业务磨练积累了深厚功底，宗庆后代理的业务出乎意料地顺利。第一年，宗庆后已是小有斩获。正当他准备大展宏图时，却发现代理产品的天生缺陷——产品含有激素，这是欺骗消费者。已过不惑之年的宗庆后非常清醒：知错必改方有未来，他坚定地停下了原有的生意。

  经营有缺陷的产品是不可持续的，这给刚刚创业的宗庆后上了深刻的一课，也为未来的娃哈哈发展注入了基因——产品质量一定不可以有瑕疵！

  在以往业务中，宗庆后发现一个现象：营养不良的孩子多厌食。在独生子女个个都是掌上明珠的时代，若能够开发一款提升孩子食欲的口服液，能够在一定程度上帮助焦急的父母解决孩子厌食的问题，那一定会有广阔的市场。

  1988年，宗庆后找到当时全国唯一有营养系专业的浙江医科大学营养系主任朱寿民，请他帮助研发一款纠正孩子厌食的口服液，并取名为娃哈哈儿童营养液，当年产品成功上市。

  娃哈哈，这个今后给宗庆后带来非常大财富的金字招牌，就在这样一个朴素美好的愿望中起步。

  娃哈哈儿童营养液市场反响非常好，加上宗庆后善于在广告上投入，仅用两年时间，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语传遍大江南北，企业规模很快过亿元。在改革开放初期，这个速度与业绩是非常惊人的。

  宗庆后因娃哈哈儿童营养液缔造亿级销售神话，一战成名，又因一场“民族保卫战”赢得全国喝彩。

  上世纪90年代，可乐风靡世界，在中国软饮料市场上曾经上演过“水淹七军”的悲剧，四川的天府可乐、上海的正广和等纷纷归附到可口可乐和百事可乐旗下。

  那时，宗庆后推出非常可乐，打出“中国人自己的可乐”的品牌宣言，避开“两乐”的中心城市，将战场转移到城镇市场，四年时间，抢占全国碳酸饮料市场12%的份额，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。

  而帮助宗庆后开辟城镇市场的功臣，要归功于 “联销体”模式（即制造商和销售商实现风险共担、利益共享）。

  娃哈哈经销商层级多，并实行经销商逐级利润策略，明确销售渠道的价差体系，并且娃哈哈要求经销商提前预支付保障金，公司会按照其要求发货。完成货定指标，年终偿还保障金并支付高于银行存款利率的利息，完不成的经销商扣除保障金，用以支付违约损失。

  如此，保证金制度是变相的预付款，基本上没有了应收货款的压力，资金充足。据说当时娃哈哈公司的客户保证金余额就高达几十近百亿元，如此大的金额可以让娃哈哈做很多资本上的便利事。

  同时，有效将经销商和工厂捆绑在一起，充分调动经销商的积极性，使其全心全意销售娃哈哈的产品。据说娃哈哈每推出一个新品，能在3天时间铺满全国所有的渠道终端，速度之快可见一斑。

  娃哈哈巧借“联销销售”的动力，结成一张紧密的销售网络，以低成本拉动市场，并且联销营模切入了“两乐”的市场空白。

  这年宗庆后梅开二度，问鼎中国内地富豪榜首富宝座后，其定下了2014年销售额的千亿目标。

  为了实现“千亿梦想”，宗庆后对娃哈哈进行了各种多元化尝试，虽然，结果不尽如人意。

  2002年娃哈哈多元化经营元年，进军童装市场时，宗庆后扬言：“娃哈哈童装三个月内组建2000家店，年销售额突破十亿元。”十年后，娃哈哈童装公开销售额只有两亿元。

  2010年，爱迪生奶粉最初进入中国市场的时候，宗庆后确定的目标是，要在创立两年时间内达到十万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。如今，这款原装进口奶粉离目标还有非常长的距离。

  2012年宗庆后称：娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体的城市商业综合体。然而，商业项目以失败告终。

  2013年，在整个白酒行业陷入深度调整期之际，娃哈哈宣布先期拟投资150亿元进入正处寒冬期的白酒业，并宣称在三到五年内上市。但是仅半年时间，其先锋产品领酱国酒即传出靠内部摊派冲量的消息。

  吴晓波的《大败局》一文中写到，任何企业做大了都会往多元化和专业化发展。中国过去十几年的经济发展是市场空白多，有了资本，投到哪都能占那么一块发展起来，因此就出现很多搞多元化经营的企业，产生跟风效应，而这并不是企业能够成功的路子，因为市场之间的竞争一定是专业化竞争。

  曾担任宗庆后四年贴身营销秘书的罗建幸说，娃哈哈业绩持续下滑的原因有偶然更有必然，假如没有多元化经营分散了宗庆后及管理层的时间和精力，近年娃哈哈的饮料主业肯定会做得更好。

  ➤一是渠道依赖，不符跨行业的特殊性。娃哈哈在餐饮业的确是老大，但宗庆后后期也反思，除了资金，娃哈哈在新行业品牌、渠道、人才等优势都将归零。

  以童装为例，娃哈哈虽然是做儿童饮料起家，但童装已经属于婴幼市场，与饮料行业有着毫不相同的属性。婴幼行业具有高度的品牌依赖性，娃哈哈在这一行业并非一线品牌。

  生产模式也存在一定问题，娃哈哈童装采用的是OEM生产制（定点生产，俗称代工生产），与加工厂之间属于合作伙伴关系，不直接参与管理。

  产品设计、生产和销售在娃哈哈童装流程上是脱节的，产品设计、生产计划滞后，也会反向压缩加工厂合理的生产时间。这一切都使得娃哈哈童装的质量无法保障，而质量正是童装成败的重要因素。

  ➤二是只看利润，无视竞争实力 。娃哈哈在多元化发展的选择中，看重行业利润，却忽视了新行业的竞争要素和行情变化，投资白酒行业失利就是这一问题的典型表现。

  首先，忽略市场行情。娃哈哈选择进攻白酒产业时，产业正处遏制“三公”消费的政策时期，这一政策导致股市上白酒版块一片惨绿，而这时娃哈哈意图“抄底”，难免深陷泥潭。

  其次，无视竞争对手。白酒虽然暴利，但却是高度成熟的行业，茅台、五粮液、泸州老窖等品牌巨头林立。

  ➤三是团队经营不足，团队发挥受限。跨界多元化能不能成功，取决于必须超越主要竞争对手的资源配置，取决于有专业化的操作团队，以合乎行业规律来进行企业管理或者改造原来的企业管理。

  娃哈哈的团队经营不足，看似是跨界初期团队对新行业不熟悉，而其本质则是企业管理和文化的问题。

  罗建幸就指出宗庆后这种一贯亲力亲为的性格导致娃哈哈缺乏人才优势。“娃哈哈公司没有战略部，没有副总经理等岗位的设置，所有的企业决定都是由宗庆后一个人拍板，他也不相信咨询公司，仅仅靠对其言听计从的部长和经理。”

  多元化发展本没有错，但是，一家做实业的企业既要时刻明晰和把握自己的基因和核心优势（业务），同时要深刻认识自己的硬伤和短板。一方面深挖主业再升级，另一方面，以主业为核心，寻找多元化突破机遇。

  企业的差异化根本上来说是企业文化的差异化，一个企业的基因已经决定了这个企业会做什么样的事，能够走多远。

  宗庆后的“开明的专制者”的管理模式，的确成就了娃哈哈的创业成功，但是，现在的消费需求、市场、环境，以及娃哈哈自身的情况都发生了巨大的变化，管理模式需要即使作出改变。

  娃哈哈等受惠于改革开放而崛起的大企业尤其要明白，面对社会和需求巨变，趋势永远大于优势。在新的大趋势下，重新构建企业的优势，才能一直领跑行业。娃哈哈的多元化路径选择，大多看到了企业优势，而忽视了行业趋势。

  纵观娃哈哈的产品线，其旗下拥有的十大类、150多种产品中，但明星产品却屈指可数，能形成单体产品销售超过100亿元营业收入的“现金牛”，更是凤毛麟角。

  宗馥莉就曾指出，长线产品缺失是娃哈哈增长瓶颈的关键之一，娃哈哈这个量级的企业，假如没有几个年出售的收益超过几十亿、甚至上百亿元的核心产品支撑，这个企业注定是不安全的，更不要说再继续长大了。

  所以，对于娃哈哈来说，更重要的不是盲目的跨界多元，而是精简边缘产品，专注核心品类，引领整个品类市场升级。营养快线的成功毋庸置疑，但已经多次遭到“是否真正健康”的质疑，现在消费者普遍对健康产品尤为重视，作为行业领头羊，娃哈哈需要真正引领行业向上，打造更加健康的，创造消费需求的饮料品类。

  娃哈哈品牌大，但是不强，关键是缺乏品牌顶层设计。娃哈哈的品牌价值已经无力支撑庞大的产品线和持续升级的产品价值需要，娃哈哈亟需强化品牌精神层面价值，升级品牌形象，把消费价值做到人心坎里去。

  大而不强的品牌价值恰恰是娃哈哈的软肋，这样的品牌看似能够惠及娃哈哈广泛的产品线，却在高的附加价值产品的支撑上十分乏力，远低于一些专业品牌，如红牛、加多宝的品牌价值。

  行业领导者关注的是整个行业的布局和投资，而非一城一地的得失。娃哈哈现在应该做的是围绕主业，从更高的战略层面完善产业链布局。

  娃哈哈发展上游产业，能够有效控制生产所带来的成本，稳定产品质量，巩固主业地位。大农业产业链上，增长爆发点层出不穷，娃哈哈向其他关联性差，增长不可期的行业试水多元化，可谓舍近求远。

  企业要实现可持续发展，需要的是制度，是造钟，而不是让宗庆后一个人每天报时，将公司及数万人的命运和未来绑在他一个人身上。

  高度集权制在发展初期，可提升效率，快速应对市场变化，但当娃哈哈开始多元化，从童装、奶粉、白酒再到商场，宗庆后一个人的精力不足以支撑起整个娃哈哈。

  只有可靠的制度才是企业可持续发展的根本，只有发挥全员创造力的机制，才是企业创新的源泉。让每一个人都发挥出创造力，激活企业的内源力，打造出更加专业的管理团队和适应新行业的经营团队。

  任何产业的发展与进步，不能离开有突出贡献的公司的引领与推动，离不开创新与企业家精神。

  现在的娃哈哈不只是餐饮行业的领军企业，也是中国实业的标杆，这样的企业更应该去做老大该做的事，去推动整个产业的进步和升级，引领消费升级，传播商业正能量，在企业升级，行业升级的过程中，一直在优化自己的领导地位，向升级要发展。

  从1987年到2017年，娃哈哈走到了三十而立的当口。对娃哈哈来说，2017年将持续“转变发展方式与经济转型”。主业方面，向健康发展，围绕中医食物治疗、生物工程开发新品，希望我们大家生活的更健康，重点是想办法触摸年轻人的心理，明白他们的消费需求。

  对于2017年的小目标，宗庆后表示：“创立30周年之际，大家要撸起袖子加油干，新的一年希望企业再创辉煌、希望员工安居乐业。”

  据悉，娃哈哈每年都要给员工涨工资，今年，同样如此。不久前，娃哈哈内部下发公文：考虑到物价上涨较快，员工生活上的压力较大，2016年在原核定年终奖额度的基础上增加50%。此外，娃哈哈实行全员持股，每年公司员工都能享受分红，2016年每股（1元）税前分红达0.80元。

  “要搞好企业要靠全体员工的努力，如果员工和企业利益共享，那么企业也会做得比较好。所以我建议全员持股，员工有了分红的收入，提高收入也是很快的。”宗庆后说。

  经济新常态下，多样化、个性化的消费需求慢慢的变成了企业在供给端转型的重要命题。2016年，我们国家社会消费品零售总额332316亿元，比上年增长10.4%，数据表明，在投资、出口、消费三驾马车之中，消费正成为真正拉动经济稳步的增长的“第一大马车”。

  宗庆后心里清楚，创新供给，释放消费潜力，是一个硬币的两面，面对消费者消费层次的提升，企业要做的是增加有效供给，最大限度地让供给侧的产品升级和需求端消费升级逐步衔接。

  据宗庆后透露，2017年他正在筹备“杭州国际科创小镇”，准备与以色列佩雷斯中心、中科院、北大后E促进会等机构进行合作，瞄准全世界创新高地，建立创新成果与产业无缝对接转化的应用机制，从而为杭州、浙江的企业转型升级提供技术支撑，创造弯道超车的机会。