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  今天，什么样的新品牌有机会快速做大？答案可能是站在巨人肩膀上，同时发挥足够的创新精神。

  然而，现实往往过于骨感：母品牌的光环与资源，在孵化新品牌时，常常成为难以挣脱的“引力”。新品牌要么被旧体系同化，沦为“最大公约数”；要么在追求灵活的过程中，丢掉了母体最大的优势。

  在激烈竞争的饮品行业，近来却跑出了一只黑马——轻上。作为传统饮料集团椰泰独立推出的新品牌，它兼具“大公司的资源底蕴”与“勇于探索商业模式的公司的敏捷灵魂”成立第二年即突破12亿营收，今年将冲刺40亿大关，增长势头异常迅猛。

  当传统头部还在用层层审批、逐级汇报来缓慢推动新项目时，轻上从诞生第一天起就确立了独立运作的基因——全新团队、充分授权、自我迭代。集团在供应链与资金上给予坚实支持，却在战略与运营上彻底放手。

  “拿着旧地图，找不到新大陆。”轻上总经理张小琳向浪潮新消费这样形容品牌的起点。作为一名传统饮料行业“老兵”，她曾长期深耕椰泰业务一线，而面对负责新品牌的角色，她进行了最大一次破碎重塑，从管理者转变为服务者与支持者。

  这是新旧共生，长出更伟大种子需要付出的代价。所以在产品、渠道和品牌战略上，我们也能看到轻上在无人区做出了诸多破局探索。

  在产品上，轻上一度希望坚持椰基大单品路线，但在洞察到兴趣电商的“场景驱动”本质后，果断放弃传统路径，转向灵活响应热点、细分功能的敏捷策略，通过4个0添加、100%纯椰子水配方、西梅多多等品类微创新获得大量用户青睐。

  在渠道上，轻上没选用大主播烧钱换销量，而是以“蚂蚁雄兵”的体系去布局6万+中腰部达人，从买流量转向养流量。还有在线下建立千人战队，通过做重服务和渠道精耕，干好苦活累活来形成与经销商的强大合力。

  在品牌长期方向上，张小琳更强调的是把饮料做到健康、好喝、快乐，“在奔跑中调整姿势”，在红海中不断探索新“蓝海”，始终领先竞争者半步，成为最懂消费者健康生活方式的品牌。

  所以，这不单单是一个逆势增长的品牌案例，更是一个在严酷消费环境下破碎新生的蜕变之旅，里面关乎破旧立新的勇气，与市场、平台的快速磨合，还有对做细产品做深服务的定力……

  在浪潮新消费与轻上总经理张小琳的两个多小时对话中，相信我们大家可以找到这个品牌为何迅猛崛起，以及当下环境企业如何迎接全方位变化的最新答案。

  浪潮新消费：从品牌创立到营收12亿，轻上仅仅用了2年多时间，今年还要冲刺40亿大关。品牌能够快速崛起并取得耀眼成绩，作为轻上总经理，你认为其中最重要的原因和驱动是什么？

  张小琳：轻上是一个电商起家的品牌，我们能做好这盘生意主要是抓住了抖音流量红利。

  传统饮料品牌从立项、团队沟通到终端，需要漫长的过程，但轻上通过做内容电商很快地响应消费者需求，所以在品类、产品结构上也较好地顺应了当下市场。

  轻上之所以能在抖音崛起，我认为首先在于供应链的创新优势，现在年轻人的需求非常多变，没有什么忠诚度，农夫、统一可能都没办法快速反应来匹配这个市场，但我们基于母公司此前的常年积累和及时变化，确实做到了。

  第二，我们在选品和研发上也做了不少创新。传统饮料创新更多会在产品原料上，但轻上除了原料，还要有“钩子”。

  以椰奶为例，市面上的常规产品都是以生榨、果肉为主。但我们在椰奶里加了胶原蛋白肽，因为椰奶给人的感觉就是美白、养颜，刚好跟胶原蛋白肽的属性、人群是一样的。

  第三，我们赶上了兴趣电商红利的末班车。在抖音、快手、小红书这些兴趣电商平台，我们通过达人种草、短视频演绎，把品类创新的“钩子”产品生动表达了出来，也触达到更多目标用户。

  最后，轻上能有今天的成果，最主要的还是公司总部在组织架构与资源上对我们团队的支持。因为兴趣电商打法跟传统模式的慢节奏不一样，轻上整个团队脱离了母公司原有的运维模式。

  总部除了在预算、研发、生产上给了我们很多资源调配外，在组织架构设定上也让我们有足够敏捷、灵活的空间。所以才能迎接整个兴趣内容电商的品类创新与渠道变革的红利。

  浪潮新消费：椰泰本身就是一个饮料品牌，选择在这个时间点以“新品牌”轻上打入市场，又有哪些战略考量？

  张小琳：首先，椰泰发展很多年，品牌调性已经成熟。可以说椰泰主做三线城市以下的市场板块，人群特别下沉，渠道也基本上聚焦在餐饮宴席领域。常规特渠以及一二线三线城市我们都没有很好地覆盖到。

  所以集团在考虑做第二增长曲线的时候，会去想我们还有哪些市场没有做？以什么样的方式填补这块市场空白？从整体布局考虑，肯定要成立新品牌去做这盘生意。

  第二，要从区域上填补一二三线市场，从人群上覆盖年轻消费群体，就需要品牌年轻化。椰泰作为一个传统品牌，对年轻用户吸引力有限。而轻上更符合年轻人的审美和价值观，可以摆脱椰泰的品牌认知“束缚”。

  所以董事长周洪涛先生大胆提出：椰泰基本盘不变，新板块向一二三线城市和现代化渠道要销量。这样既不影响基本盘，又能用新品牌去探索新的市场和渠道。

  浪潮新消费：你以前也是椰泰的区域负责人，从传统品牌转型到全新领域，会有很多的茫然与未知。当初能够承担重任，并且在3年内把轻上做到今天的规模，你做了怎么样的改变和取舍？

  张小琳：坦白说，传统饮料行业经验放在电商是不适用的，唯一可以复用的认知就是要运用好组织架构，一个人的能力再强对整体作用也是有限的。所以环境在变，我们也要改变自己的思维和运营模式。

  当人才进来后，我主要就是负责铺好平台，协调资源，让整个组织架构与管理方式适应年轻人的风格。打个比方，我们现在所有运营都是下午2点上班，这在传统行业肯定不现实。

  另外，他们的个性也比较强，我也会随之做一些状态调整。比如在沟通方式上，传统饮料企业你做好上传下达就行，但做内容电商需要创意、随性、无负担，所以轻上更多是要给他们创造一个舒适的空间。

  浪潮新消费：去年做到12亿销售额，今年有望冲刺40亿销售额，当初你是否预见到品牌今天能达到的规模和高度，这和最初规划相比有哪些差异？

  张小琳：当初确实没有想到品牌会发展这么快，这也让我们感知到了互联网的威力，它可以帮助企业极大缩短时间成本。

  在这个过程中，我们也打破了传统运维方式。线上用户其实没有什么品牌认知和依赖性，他们更需要你的产品有个“钩子”，能满足自己的某个生活场景。作为品牌方，我们就要及时响应用户的细分场景需求。

  最早我们想在线月推出的零糖生椰，从秋冬季节到次年2、3月份，整个产品销量都可以。

  但夏天一到，数据就往下掉，我们当时还想坚持，因为椰泰的椰基原料就是长板，这款产品之前GMV数据也很可观。

  直到后面我们跟平台沟通，他们讲解了整个电商的生态链，还有每个季节、每个场景的热点都不一样。“一个品走到黑”的传统方式很难在兴趣电商里面拿到大结果。这些都脱离了原有预期，也给了我们很大冲击。

  浪潮新消费：2025年中国无糖饮料市场规模预计突破616.6亿元，并将保持高速增长，但行业竞争也非常激烈。你们选择在这种“增长且内卷”的赛道中切入，是看到了哪些独特的市场空间，或者未被满足的用户痛点？

  张小琳：其实当时的行业趋势只是从有糖到无糖，比如元气、农夫他们在这个方向有明显成果。但在一片看似红海的无糖饮料市场中，我们关注到的是细分场景功效的蓝海。

  因为健康是当下大家比较关心的一个话题。无糖是在口味上帮助消费者减轻一些内心负担，我们除了降糖还希望促排。因为促排针对的是减肥、美白等需求，这些都是当下消费群体的痛点，从以前到现在一直不会变化。

  所以我们推出胶原蛋白肽椰奶，以美白养颜为主；还有富含膳食纤维的西梅产品，聚焦身材管理；针对熬夜场景产生的补气、掉发等需求，我们也开发了相应产品。这些都是其他传统饮料没有深耕过的领域。

  总的来说，我们要在无糖饮料市场中找到自己的蓝海，就是通过功效性迅速和消费者挂钩，为他们生活中的焦虑提供解决方案，同时能够让用户体验饮品的快乐。

  浪潮新消费：从无糖到更细分的场景，其他无糖饮料品牌也有尝试，比如西梅汁也有其他新品牌正在做，为什么是轻上可以把这件事情做好做大而非其他品牌？

  张小琳：以西梅饮料为例，XX品牌做得比较早。为什么消费者选我们不选它？首先它的包装不是很美观，500mL款规格也很大，一次性喝不完，分多次喝会让他们内心对产品新鲜度产生纠结、博弈，进而影响选择。

  前几年西梅汁人群还很窄，我们想让更多人接受西梅这个“超级食物”，就选择用酸奶这款基底。因为酸奶不需要市场教育，本身对肠道就有效果，用西梅+酸奶就可以人群扩得很大。

  此外，西梅用户很多都是高净值人群，我们希望用酸奶基底搭上西梅破圈，降低后期推广成本，把这款产品做到大众化。所以我们客单价很低，一箱才40块，比市面上一瓶29块钱的产品便宜很多。

  浪潮新消费：对于一些大公司来说，孵化品牌最后很容易变成集团整体利益的“最大公约数”，而无法探索延伸。

  同样作为集团旗下孵化的新品牌，为什么轻上可以规避这些问题，甚至在需求捕捉、细节判断上超越一些以灵活著称的创业公司品牌？

  整个轻上2000多名员工，只有我和他助理是从椰泰过来的人，其他团队基本都是重新搭建的。他从一开始就决定让轻上独立运作，没有把一些老思想沿用在新品牌孵化上。

  为什么很多公司孵化新品牌很难？第一，高层没有下定决心；第二，过度依赖以往成功经验。我觉得组织架构对新品牌的孵化影响很大，很多企业穿着老鞋，拿着旧地图想找到新大陆，怎么可能做到？

  浪潮新消费：轻上有很强的消费趋势洞察力，能够及时捕捉趋势并随之调整。你认为现在饮品能紧跟消费趋势变化的关键能力点在哪里？

  张小琳：首先还是得靠大数据，我们的数据有两个方向：一个是消费者数据，我们针对不同年龄段、不同人群会做定期调研；另一个来源于平台数据，比如不同时间水果、基底的热度排名，我们根据平台趋势调整产品规划。

  第二是要快。跟线下长时间沉淀不一样，线上的热点很快就过去了，不快的话这波流量就接不住。而快速响应要基于生产、研发等团队的高效协同，只有响应够快，你才能捕捉到消费者的需求和留存。

  浪潮新消费：其他品牌可能也有消费者洞察和平台数据，为什么轻上品牌可以比他们做得更加透彻？

  张小琳：首先，很多品牌是总部负责研发生产、决定销售动作。但我们所有产品提案、项目运营都是由运营团队负责，公司总部只负责把产品落地。

  因为运营是卖货的人，在一线跟用户沟通，在人群、产品卖点、打法等维度上会更加敏感清楚。所以在我们公司运营跟产品部门是并行的，甚至稍微比产品经理更靠前一点，产品经理更多辅助运营把产品具象化。

  第二，很多规模大的企业，生产和管理链路拉得特别长，没办法适应快节奏的调配，等到生产出来了热点也都过了。而轻上的团队能够高效、快速完成调配。

  你会发现，轻上每次推出产品捕捉潮流的时候，动作都特别快。热点出来后，我们一周左右就可以推出产品。负责打品、卖品的同事全程参与，产品出来怎么卖都很清楚，不需要培训。

  浪潮新消费：如今轻上产品矩阵已覆盖椰子水、西梅汁、白桦树汁等14大类、百余个SKU，均主打4个“零添加”的健康理念，这里面品类选择和拓展的逻辑是什么？

  张小琳：轻上选品首先会从用户维度出发，但用户需求是无止境的，我们不可能全都做，所以会先把产品进行分类。

  第一，比如促排类以西梅作为主导，搭配茶、奶、乳酸菌等，主要解决肠道促排需求；第二，控卡类主推自律零，以黑咖为基调，添加左旋肉碱、香蕉益生元，以提高新陈代谢为主；

  第三，代餐系列以奶昔为载体，包括牛油果、西芹、番茄，用健康食材做饱腹代餐；第四，「轻上牛牛」面向抖音精致妈妈人群，做儿童饮品，比如以奶制品为主调的果蔬汁。

  其他产品我们则会围绕整个功效板块分大类，挑选一些超级食物作为主调，平衡用户的各种需求。比如滋补养生健康大类，像茯苓、芡实、枸杞和人参等药食同源成分，都会放到东方补者系列。

  在满足消费者需求的同时，我们遵循“爆品等于品牌”的逻辑，在每一个品类里面打造一个爆品，汇总到整个大品牌就是轻上，让消费者形成“轻上做的产品都很健康”的认知。

  我们无法像别的新品牌一样all in一个大单品，这在当下风险也很高，而且没有哪个单品能立马成就百亿。

  轻上要做的不是单品之王，而是一个品牌的平台，给用户提供情绪价值和解决方案。不管你想要促排、代餐、滋补还是其他需求类的产品，我们全都有。

  总的来说，我们目前还在1.0阶段，基于市场环境与人群场景细分产品，以多中取优的方式打造健康潮饮领导品牌。在2.0阶段，我们会以子品牌来运营，把每一个子品牌打造成所在类目Top 1。

  我们也关注到两个问题：一是在确定产品方向时，你们是基于测试还是其他方式判断市场需求？二是很多品牌会在成熟期收缩品类、强化品牌，而轻上目前仍保持较宽的品类布局，你们如何看待品牌化与品类扩张的优先级？

  张小琳：新品肯定要做测试。只是正常情况下，新品投入成本比较高，我们为了减少测试成本，会在测试前把品牌、运营、研发几个团队叫到一起，对产品提案做足够的论证。

  每家公司的战略都不一样，跟其他友商比，这种测试前充分论证的方式，会让我们的成功率高一些。

  对于整个品牌的打造，目前我们是“1+9”的模式——轻上作为母品牌有9个子品牌，每个子品牌代表对应功能板块。我们通过爆品带出子品牌，然后子品牌回归到轻上出品。

  跟东鹏特饮直接的模式比，这种“爆品-子品牌-轻上出品”的链路会稍微复杂些。但在目前整个运维环境下，我们没有其他更好的选择。

  浪潮新消费：当有些品牌已经占据某个品类较大市场份额，比如黑咖啡，在轻上起步比较晚的时候，品牌是想超越还是先占领一部分市场？轻上有哪些优势可以支撑品牌在长期实现弯道超车？

  张小琳：第一阶段肯定还是先占领市场。比如黑咖品类，有的品牌用粉剂和浓缩液做到10个亿。在这种情况下，我们会从即饮装赛道入手，并在黑咖中加入更多营养成分，比如羽衣甘蓝黑咖、乌龙黑咖等。

  轻上的主要优势是在产品、团队经验和公司投资方面。要实现弯道超车还有很长一段路要走。因为现在的产品都很透明，我们更多的产品还是在细分需求场景中，以功效作为着力点切入，而不是在大类目里跟头部品牌正面硬刚。

  浪潮新消费：这么多的品类和SKU会不会冲散用户对于整个轻上品牌的心智和认知？

  张小琳：轻上这个品牌没办法覆盖所有产品，它给人的是一种轻松、减负、轻盈向上的品牌理念。基于这种情况，我们需要有不同的子品牌来承接对应市场，就像滋补类产品属性比较重，用轻上品牌来承载就不合适。

  为什么我们的品牌链路会比别人多一节？因为目前市场上已经有成功案例，比如农夫，既有农夫出品、也有东方树叶、茶π、水溶C，最终都会汇总到农夫山泉这个品牌。

  这种模式也是我们遵循的逻辑，通过爆品实现品效合一，卖得好的同时让大家形成对母品牌轻上的认知。

  浪潮新消费：轻上目前所有产品都坚守品牌“4个零添加”的理念。未来是否考虑突破零添加的限制，切入其他大类？

  张小琳：“4个零添加”是我们轻上品牌成立的时候，给到消费者的承诺，也是我们对消费者信任的背书，这个理念是一定要坚持的。

  如果与我们品牌调性和零添加理念相违背，这样的生意就坚决不做；如果是健康、天然、纯净的产品，我们会从技术和原料上不断探索和克服，用天然成分，比如赤藓糖醇、益生元来代替掉消费者认知中不健康的添加剂。

  这也需要我们在原料和研发板块突破，既能让轻上不受零添加的限制，又能找到更多、更健康的天然成分来取代添加，把我们的生意盘做得更大一些。

  浪潮新消费：行业里面有个形象的比喻，把轻上的品类打法比作“傍大款策略”，即选择一个已经被验证需求的赛道，通过自己的差异化创新去快速切入，这一策略听起来似乎很容易，但实际上落地过程中需要哪些价值维度的支撑才能做好？

  张小琳：首先，在别人已经验证过的赛道里面做，人们第一反应就是要卷成本。但我们本身是源头工厂，所以该有的成本优势也要体现出来。

  第二，在整个品类中，我们还能够找到一些深挖的点，比如在成分搭配和消费场景上面创新，类似瑞幸提出的“生椰可搭万物”，搭配咖啡、燕麦、干果都可以创新。

  除了常规已经验证的领域，我们会创造更多的场景，比如佐餐、代餐，通过小红书的推荐，让产品与生活场景更搭配。核心是在原有认知的市场中，创造新的情绪价值给到用户。

  第三，回归到功效上面，比如用户助眠需求，以前主要用的褪黑素对人体是有伤害的，我们会以酸枣仁等药食同源成分来调理，让消费者能够感受到更天然的用料。

  最后，即便产品做得再好，你还是要深度理解用户需求。我们会在种草到饮用的全链路上推动，让用户无论在什么场景中，想喝饮料都能想到轻上。

  所以表面上看轻上是傍大款、走成熟渠道，本质上我们是在红海中开辟了属于自己的蓝海，基于对用户认知与需求场景的深度把握，推出更好的产品，成为用户的第一选择。

  浪潮新消费：你之前提到过“爆款产品不会停留在工厂和流水线，更多是停留在用户跟你的对话框里面”。如今这个时代信息过剩，个性化需求普遍，怎样确保与用户对话过程中选择出来的需求是精准且有市场空间的？

  张小琳：为什么会说“爆款停留在跟用户的对话框里”，因为我们自己沉淀了粉丝用户。传统打品逻辑是工厂到经销商到终端，现在我们希望在C端到工厂的链路上能有一些共创。

  早期小米把这个理念应用得最好，即便质量不一定比其他品牌更好，但它是用户参与共创呵护出来的产品，消费者会为这个点而买单。

  对大多数人来说，不管是20岁还是到50岁，减肥、美白、熬夜这三个维度是共性需求。在这种情况下，我们会针对各式消费场景，用茶、奶、果汁这些饮品来混搭。

  比如解腻场景，用户真正的需求是餐后没有负担，能够快乐地喝饮料，不管是生理还是心理需求都要满足。我们就用西梅跟益生元搭配的产品，给到大家更好的解决方案。

  细分场景下，我们也有细分的品类去对应，但也会先评估体量，体量不大也没必要去做。体量够大的话，我们就会用超级食物跟超级食材结合，在消费者已有的认知领域中差异性切入。

  至于用户的真需求跟伪需求，其实很容易感受到。把对应的需求场景跟生意盘结合，哪些可以深挖、哪些保持互动。

  浪潮新消费：出于用户的健康追求和价格敏感度，轻上产品主打“好喝但不贵”，但在3-6元这个激烈竞争的价格带，如何保证品牌的独有竞争力？

  张小琳：其实现在整个行业都在消费降级，不只轻上，所有规模做大的饮料企业，主流产品价格带都在3-6元。

  我们3-4元的价格带主要是在电商渠道，主推产品尝新，好喝不贵，符合用户心理。5-6元是线元以上的产品则比较少。

  在这个价格带中，首先在产品维度，我们尽可能强化体感和价值感。比如100%椰子水，我们把配料表做到极致简单；西梅多多这款产品，让用户喝了之后能有很好的感受。

  除了产品之外，如果服务力没跟上，无论经销商还是终端都没人愿意做。所以我们会更注重服务体系的打造。比如轻上今年用半年时间，搭建起线下千人团队去做好线下服务，这是当下很多新锐品牌做不到的事情。

  浪潮新消费：得益于母公司椰泰集团在饮料行业二十多年的积累，轻上在供应链层面拥有强大支撑。作为集团下属子品牌，轻上获得了哪些资源倾斜？轻上与老品牌椰泰之间又有哪些互动？

  张小琳：就像前面说的，轻上能快速崛起，首先肯定是得益于整个集团20多年的生产硬实力，包括产品研发、供应链等等。

  除此之外，集团也给到我们一个独立的运营空间。总部没有过多参与，而是给了很大的自主权，允许我们自己组建年轻化的团队。自主权的背后就是灵活性，这样才能在互联网中及时响应。

  在创新层面，集团也帮我们承担了一些资金压力和试错成本，让我们没有很重的思想包袱。所以我觉得集团对轻上板块给足了信任和支持。

  首先，轻上的渠道更年轻、时尚，涵盖了很多椰泰没有做过的渠道。比如在CVS渠道，椰泰的表现力比较弱，而轻上优势明显，能够给兄弟部门在整个营销策略、产品升级维度提供经验和数据。

  第二，轻上的电商属性更强，要比传统的团队管理模式更加公开、透明和高效。所以在组织架构与决策模式上，轻上也可以给到椰泰参考与推动。

  浪潮新消费：在渠道设计层面，轻上在线上采用“海量达人投放”和“矩阵式品牌自播”的饱和攻击策略，品牌有1400+账号全天直播并且关联超6万达人。如何评估这种高额成本海量投放的ROI？

  张小琳：从整个直播板块来看，如果单纯评估ROI肯定是亏损的。大家应该都知道，目前品牌做直播没有几个能直接挣到钱。

  对我们来说，直播更大的意义是流量溢出和长期品牌价值。我们通过直播，为品牌降低了时间成本、曝光成本和试错成本，这些维度的长期收益也不能用单纯的ROI来衡量。

  浪潮新消费：轻上没有重仓押宝头部带货达人，而是选择优质的中腰部达人，除了流量成本之外，还有哪些独特的考量？

  张小琳：首先头部达人成本更高，比如跟抖音顶流XXXX的合作成本，够我们铺排20个中腰部达人。而且头部达人带货品类很杂，粉丝画像不够聚焦，他们也不会为品牌保本。

  对我们品牌而言，中腰部达人的粉丝更精准、垂直。因为垂直，中腰部达人的粉丝量也相对有限，所以他们会更爱惜羽毛，在自己的领域传播好的理念和生活方式，粉丝粘性也更高。

  以果蔬汁为例，同样一款产品，对头部达人只是直播的一小部分，但如果与一个精致妈妈达人合作，她会分享孩子放学后不喜欢吃蔬菜的生活场景，用这款产品作为解决方案，就很真实、舒适，效果也更好。

  所以在这种情况下，我们选择以“蚂蚁雄兵”的体系去铺排中腰部达人圈子，也能让品牌避免受制于头部达人的一些苛刻条款。

  浪潮新消费：这两年做线上做品牌的都会发现流量成本节节攀升，这种形势下，轻上未来线上的投入与打法，是否会考虑精简优化或者转变策略？

  张小琳：我们这两三年的流量基本都是硬广，但今年确实流量越来越贵，而且平台的一些规则调整对品牌影响很大。本身快消品跟3C或耐用品不一样，它是有复购的，所以我们接下来要走向精耕细作，从“买流量”转为“养流量”。

  具体来说，我们首先会把旗舰店塑造起来，通过用户运营强化粉丝互动，打磨内容、加大品牌种草，把用户留住。

  说得宏观一点，就是要提高我们品牌的价值，让用户愿意为这个品牌去旗舰店买单。为此我们也匹配了一个庞大的品牌团队，通过不断种草完成战略升级与品牌力构建。

  浪潮新消费：在品牌成立两年后，轻上在2024年下半年正式进军线下，这一决策背后有哪些考量？在招商和线下布局过程中有哪些超出预期的结果？

  张小琳：我们最早没有一开始就做线下。如果前两年按照常规白牌去打线下的话，费时又费力。反之当我们的产品已经有了一定市场知名度，再去找经销商合作，成功机会就会更多。

  所以前两年轻上主要做线年初，很多知名商超的采购想要我们的产品。我们意识到，轻上已经慢慢进入到B端视野了。

  在这种情况下，我们去年11月份才成立线下团队，是希望在线上积累足够的品牌声量、用户认知之后，做线下更好招商，团队也更容易存活。

  现在的经销商都想找到有流量的产品，因为流量代表动销。我们通过进一步沉淀，得到了很多经销商、渠道的认可。到如今回看，线下拓展和团队搭建的速度也验证了这个结论。

  大家都觉得轻上是一匹黑马。只要投入资源、人脉，就有可能把这个生意打造成第二个元气森林或者第二个东鹏。这也直接帮我们降低了很多线下渠道门槛。

  比如，在NKA、LKA和CVS渠道的采购选品中，我们的产品基本上是直接通过的。因为我们已经在线上打造了很多细分类目爆款，对渠道来说都是有结果的产品。

  另外，在量贩零食、休闲娱乐和水果渠道，很多店铺老板都是我们的用户，他们喝过轻上。再加上经销商在当地的客情，我们进店动作就会特别快。这两点是在线下渠道拓展中比较明显的感受。

  浪潮新消费：轻上今年推出线渠道精耕模式，组建千人战队。从去年正式进军线模式只有半年多时间，推动这一变革的背后动因是什么？

  张小琳：对品牌来说，如今的快消品行业已经不是招个商就能一劳永逸的局面，现在已经没有这种土壤了。

  我们前期在线上投入很多费用打造品牌力跟声浪，如果到线下还用这种模式，那在公司战略上不允许。

  在今年3到6月份第一波招商的时候，我们就发现经销商可选择的产品太多了，不一定会用心做。所以在6月份，我们就把线渠道精耕模式。

  为什么前面加了“渠道”二字？因为轻上的产品偏时尚，我们会选择渠道再去做深耕。轻上的产品很多，我们有业务配合，根据客户的渠道特性匹配，包括产品梳理、怎么卖、怎么拉动、怎么铺网点。

  做饮料品牌，如果没有经销商是做不成这盘生意的。我们要把网红品牌变成长红品牌，就必须在线下渠道有露出，露出就必须有人服务。

  所以我们坚决推动2.0渠道精耕模式，希望通过专业团队与客户的配合，把品牌线上流量与经销商的渠道结合，最后把生意盘做起来。

  浪潮新消费：从“招商”到“育商”的全方位支持模式投入很“重”，现在看来，这种模式为品牌和经销商分别带来了哪些价值？

  渠道在经销商手上，如果经销商的渠道与轻上产品不匹配，我们是不会做的。本质上，我们希望跟经销商成为盟友，大家一起做生意，我提供好的产品和团队服务，你要拿出适配的渠道。

  对经销商来说，行业传统打法就是压货，很多经销商被厂家压怕了。而我们前期会把每一款产品都放在线上，让每个刷手机的用户都能看到。这样当客户渠道堵塞时，我们可以通过品牌推广帮助他疏通。

  但轻上的专业服务不是保姆式的全盘运作，不然经销商就会变成甩手掌柜。我们也会权衡，经销商必须拿出渠道资源，我们的团队去帮你疏通渠道、培训团队。彼此之间最好的状态是互相依靠的合作关系，而不是单方面的谁靠谁。

  浪潮新消费：这种渠道创新需要优化很多细节，还要跟经销商达成共识，能够落地这种模式的核心支撑是什么？

  张小琳：第一是公司文化，轻上本身产品结构复杂，渠道场景比较多，适配这种模式。

  第二是专业性，那么多产品怎么去跟客户渠道匹配？我们的业务经理首先就得是一个合格的选品官，清楚这个品对应什么渠道、招什么样的经销商。没有这种专业性就用不好轻上的产品资源。

  第三就是组织架构，我们会按照不同的渠道划分团队，比如高校、自助餐、水果这些特殊渠道都有特定的主管去分管。因为不同渠道的产品思维是不一样的，所以在组织架构设计上也要做好配合。

  这几个方面合力在一起，就形成了轻上的特色，也是我们的壁垒。缺少任何一个维度支撑都无法把这套模式用好。

  浪潮新消费：不同于其他饮料品牌对成分名词与含量的宣称，轻上以“帮用户做减法的”理念，通过简单粗暴的设计将核心卖点可视化，比如“100%白桦树汁”、“36颗西梅”。

  但这种设定被市场验证后同样容易被其他竞品“借鉴”，你如何看待这种设定潜在的模仿与抄袭？

  张小琳：我们“100%椰子水”或者“36颗西梅”这种设计的初衷，是让产品能更直观地表达卖点和“钩子”，让消费者不用思考，通过包装数据就能判断出品质。所以我们才会用简单的数字、符号凸显。

  当然，模仿起来也很容易。你的产品除了商标外，其他包装颜色、瓶型、文案等等都会被模仿。但对品牌来说，真正的护城河不是阻止别人模仿。

  以西梅多多为例，我们一箱220mL产品卖39.9元。当时市场上有人偷换概念，用的基底不是酸奶，而是乳酸菌，把价格卖到最低19块9，当时我们确实受到了比较大的冲击。

  但在这种情况下，我们还是坚守品质，不降低内容物成本去打价格战，而是采用品牌明星背书策略，请到王琳、颖儿这些明星代言来做差异化。

  其实19块9的产品，里面内容物的口感大家都有判断，真正有肠道促排需求的人后面还会回来找轻上。

  面对模仿与价格竞争，我们首先要保持产品品质，并在营销推广中做投入。品牌可以被模仿，但是不要被超越，我们希望在所有维度中比竞争者“快半步”。

  打造品牌力、维护好用户信任，让消费者形成一个认知——同等品质下，轻上的性价比最高；同样的价格，轻上的产品品质最好。

  浪潮新消费：蝉妈妈数据显示，轻上的用户画像中，占比超70%的年轻女性是品牌的主要客群。对于男性群体以及其他年龄段用户，品牌有进一步破圈的计划吗？

  张小琳：前面说到的减肥、美白场景，面向的都是女性用户。而且在兴趣电子商务平台，打动女性更容易。目前我们也在根据男性群体和中老年群体的需求场景推出产品触达。

  男士购买动机很理性，需求相对精准，所以我们会强化场景与功效塑造。比如白桦树汁产品有很多微量元素，我们会打造商务宴请中的解酒需求场景来触达。还有红黑枸杞、六味地黄饮，用来切入男性的养生功效需求。

  另外一个是银发群体，他们的需求主要是肠胃滋补和钙质补充。我们用西梅包括山药、玉米产品的温补属性拓展银发市场。在营销层面也配套了中老年演员出演短视频，构建同龄人的互动场景引发共鸣。

  浪潮新消费：随着用户圈层的持续扩展，轻上品牌最终希望给市场构建出一个什么样的心智？

  张小琳：我们还是希望把饮料做到健康、好喝、快乐，不管哪个人群、哪个场景，我们都能提供轻负担的产品和情绪价值。

  以往人们的印象里，健康的饮料不好喝，好喝的饮料不健康，就像东方树叶的无糖茶培养了10年，大部分人还是觉得不好喝、不快乐。我们大家都希望轻上能够兼具好喝跟健康属性，成为最懂消费者健康生活方式的品牌。

  浪潮新消费：现在健康饮料行业同质化竞争加剧，元气森林、果子熟了等强势新锐品牌涌现，农夫山泉、康师傅等老牌饮料公司强化布局，轻上是在母公司孵化下，具有高度灵活性和增长性的一个独特案例。

  你认为相比新老品牌的竞争，轻上目前最大的竞争优势是什么？接下来如何延续下去？

  张小琳：第一，我们走了元气森林走的这条路，在内容电商和兴趣电商平台把品牌声浪快速传播，在短短3年做到30个亿的规模。传统品牌可能需要10年才能达到，这也让我们有了更多时间用来试错、纠正。

  当下内容电商、兴趣电商包括自媒体，为品牌提供了很好的环境。我们利用这些环境，更有效地测试了一些产品，减少试错成本，也捕捉到更多机会。

  第二是我们对消费者的洞察能力，通过与C端的互动了解用户需求，迭代产品。以往很多经销商或者企业发展瓶颈都是卡在产品没有更新，甚至包括康师傅、达利、银鹭这些大企业。

  95后已经是快消品的主力消费人群了，他们经济独立，有自己的判断，需求更加新奇多变。我们作为新锐品牌也因此有了很多的发展机会。

  第三，我们跟经销商的合作关系更密切。对经销商来说，品牌提供的是一个有创新能力、源源不断的产品库，你只要有渠道，需要什么产品我来做，大家一起打造轻上这个品牌。

  除了这几点，归根结底还需要自己不断提升服务能力，产品再好服务跟不上也不行。

  在这么卷的情况下，品牌不能一家独大、闭门造车，轻上要想持续发展，就要从本质上转变沟通。现在很多企业是不喜欢跟经销商开会的，但我们还是希望跟经销商多互动，生意怎么做，大家一起沟通着来。

  浪潮新消费：作为轻上这个“明星品牌”的操盘手，在品牌从一个概念到去年12亿营收到今年冲刺40亿，变化可谓神速，你本人对饮品行业最大的认知迭代是什么？

  一个人的能力是有限的，靠团队托举你才能够成为管理者。在轻上的运维管理上，我们打造的是平台式的沟通，既结合了传统运营经验，又有互联网的快速响应属性。

  很多企业跟团队都卡在效率拖沓或者逐级反馈上。所以轻上团队要搭建一个平台，保持开放式沟通，才能在这么卷的环境中凝聚起一个快速响应的团队。

  第二是“问渠道要销量”。现在的场景跟渠道碎片化，目前还没有突然做到百亿的大单品。所以轻上作为新锐品牌，在渠道梳理中还是时刻保持问渠道要销量，把经销商跟组织架构跟产品相匹配，把每一个渠道的品都做精做透。

  第三是要打造大单品和品牌力。我觉得轻上接下来还是要梳理出适合自己的大单品，打造自己的品牌力，两个板块并行。让品牌自带流量，更能转化流量，无论经销商还是消费的人都更愿意选择轻上。

  不管轻上接下来是30亿还是50亿，我觉得还是要保持这几个节奏。轻上现在还在发展中，目前市场上没有哪家企业跟我们打法完全一样，我们也没法套用某一种模式。

  只能在这个过程中，慢慢梳理出适合自己、适合当下快消品市场环境的运行模式。

  浪潮新消费：“问渠道要销量”的快速迭代模式其实对团队要求很高，也很累。有的品牌吃了一波流量之后就选择“躺平”，回到慢节奏上。对轻上来说，这种模式是阶段性的还是需要长期坚持？

  张小琳：这种模式肯定是要持续的。首先渠道肯定会越来越细化，但每个渠道都有比较大的容量。比如高校渠道，行业里面做得最好的是杨掌柜，基本上所有高校全部覆盖做到了10个亿。所以我们还有很大的渠道探索空间。

  要做到这一点，就得找到对应渠道最专业的人。不专业的人做不了渠道，这也是为什么我们会根据渠道对组织架构作细分。

  对于产品定价、费用投入包括经销商的选择，不同渠道之间差别很大，你想要在这个渠道里面拿到增量，就需要有专业的人加入。

  当然，每家企业战略不同。企业在发展过程中可以躺平，但在快消品行业，如果你选择躺平吃存量，用不了一两年你就很难东山再起。所以我们无法躺平，只能不断向上走。

  浪潮新消费：有句话叫“没有成功的企业，只有时代的企业”。在当下的行业趋势与消费者需求变革中，对于轻上来说，靠什么才能真正融入到这股时代洪流？

  张小琳：首先，从集团角度来说，椰泰跟轻上两个品牌在发展模式跟渠道上差异互补，企业想要增长，就要倒推到管理层去创新，探索适配各个品牌的模式，而不是用同一套逻辑运转。

  第二，我们如果想要在成熟的赛道中弯道超车，就必须借助“工具”，也就是行业风口。假如没有紧跟时代和行业趋势的能力很难实现，而这关键在于品牌自身的产品迭代能力和效率。

  最后是团队的相互托举。对于快消品职业经理人来说，谁都想在自己的职业生涯中孵化好一个新品牌。但一个人的能力有限，作为领导你要打造团队，回过头团队用战绩托举领导，彼此之间相互托举才能抓住时代红利、成就品牌。

  浪潮新消费：在红利期，人人都想发力去抓住机会。但当红利褪去，行业回归平稳甚至进入低谷，很多品牌觉得太难就不想去拼了。面对行业下行周期，轻上选择如何应对？

  张小琳：用我们董事长的话来说，我们要从始至终保持比友商快半步的节奏。他们模仿我们做直播，我们就转型打造品牌力；等到他们做品牌，我们就做种草推广、布局线下团队。

  核心还是要尊重快消品的运维经验，拥抱互联网的生意逻辑跟响应速度，两者加起来形成我们轻上自己的一套打法。

  有些企业家可能经历过红利、拿到结果后就止步不前了，但轻上不是某一个人的品牌，它是2000多号员工、1000多家经销商共同的事业。我们只可以往上走、朝前冲，在奔跑中调整姿势。